|
למה רוב המנהלים מטפלים בריב, אבל מפספסים את מה שבאמת יצר אותו.
הם מתחילים הרבה קודם.
במייל שלא נענה.
במשפט ציני שנזרק בישיבה.
בעובד שהפסיק להביע דעה.
במנהלת שכבר לא משתפת במה שבאמת מפריע לה.
או במנהל שדוחה שוב ושוב שיחה שהוא יודע שהוא חייב לקיים.
וכשהקונפליקט סוף סוף מתפרץ…
רוב המנהלים מטפלים בדבר הכי פחות רלוונטי בו.
מנסים להרגיע.
לפשר.
להחליט מי צודק.
או פשוט לגרום לכולם "להמשיך הלאה".
העיקר שלא יהיה בלאגן.
אבל כמעט אף אחד לא עוצר לשאול את השאלה החשובה באמת:
מה הקונפליקט הזה מנסה לספר לי?
קונפליקט הוא כמעט אף פעם לא הבעיה.
הוא הרגע שבו כבר אי אפשר להסתיר את הבעיה.
הוא נקודת החשיפה.
הרגע שבו משהו שהתבשל מתחת לפני השטח במשך שבועות, חודשים ולעיתים אפילו שנים, סוף סוף צף.
לכן, כשאני פוגשת מנהלים שמבקשים ממני "לפתור את הקונפליקט", אני כמעט אף פעם לא מתחילה בקונפליקט עצמו.
אני מתחילה במה שקדם לו.
כי רוב המנהלים מנסים לפתור את הריב.
המנהלים הטובים באמת מנסים להבין למה הוא בכלל נולד.
כי אם טיפלתם רק בריב,
הקונפליקט הבא כבר בדרך.
אם נסתכל רק על מה שקרה, כמעט תמיד נפספס את מה שבאמת קרה.
זו הסיבה שאותם קונפליקטים חוזרים שוב ושוב.
לפעמים עם אותם אנשים.
ולפעמים עם אנשים אחרים לגמרי.
כי ברוב המקרים, הבעיה היא לא האדם.
היא הדינמיקה שנוצרה סביבו.
אחת התובנות המשמעותיות ביותר שאליהן הגעתי היא שכמעט כל קונפליקט מורכב מארבע שכבות.
רוב המנהלים רואים רק את השכבה העליונה.
המנהלים הטובים באמת יודעים לרדת לעומק.
זה מה שכולם רואים.
מה קרה בפועל.
העובד איחר.
המנהלת הרימה את הקול.
מחלקת השיווק האשימה את הפיתוח.
הלקוח התלונן.
אלה העובדות.
אבל העובדות הן רק נקודת ההתחלה.
כאן מתחיל הסיפור האמיתי.
לכל אחד מאיתנו יש צרכים בסיסיים.
להרגיש שמעריכים אותנו.
שסומכים עלינו.
שיש לנו השפעה.
ששומעים אותנו.
שאנחנו שייכים.
כשאחד מהצרכים האלה לא מקבל מענה, מתחיל להיווצר מתח.
לא תמיד רואים אותו.
אבל הוא כבר שם.
וכשאין לנו את כל המידע,
אנחנו משלימים אותו לבד.
"הוא מזלזל בי."
"היא מנסה להקטין אותי."
"הוא עושה לי דווקא."
"היא אף פעם לא מפרגנת."
ברוב המקרים אלה לא עובדות.
אלה הסיפורים שהמוח שלנו בונה כדי להסביר את המציאות.
והבעיה היא שאנחנו מגיבים לסיפור כאילו הוא האמת.
רק עכשיו הקונפליקט הופך לגלוי.
עקיצות.
שתיקות.
ציניות.
התגוננות.
עקיפת סמכויות.
שיחות מסדרון.
כעס.
אבל חשוב להבין:
התנהגות היא לא הבעיה.
היא השפה שבה אנשים מספרים לנו שמשהו עמוק יותר לא קיבל מענה.
כשמנהל מנסה לטפל רק בהתנהגות,
הוא אולי יצליח להרגיע את הריב.
אבל הוא לא יפתור את הקונפליקט.
כי כל עוד הצורך שמתחת לפני השטח לא קיבל מענה,
ההתנהגות פשוט תחזור.
אולי בצורה אחרת.
אולי עם אנשים אחרים.
אבל היא תחזור.
לפעמים אני שומעת מנהלים אומרים:
"כרגע אין לי זמן לטפל בזה."
"שיסתדרו ביניהם."
"יש דברים יותר חשובים."
אני מבינה אותם.
גם אני הייתי מנהלת במשך שנים, ואני יודעת כמה קל לדחות שיחה לא נעימה כשיש יעדים, לקוחות, תקציבים ואינסוף משימות.
אבל הנה הפרדוקס:
ככל שאנחנו דוחים את הטיפול בקונפליקט, כך הוא מתחיל לנהל אותנו.
לא תמיד בצורה גלויה.
לפעמים דרך ירידה במוטיבציה.
לפעמים דרך שיתוף פעולה שנפגע.
לפעמים דרך עובד שפשוט מפסיק ליזום.
ובסוף…
גם דרך מכתב התפטרות.
הנתונים רק מחזקים את מה שאני פוגשת שוב ושוב בארגונים.
מחקר של Gallup מצא שמנהלים בדרגי הביניים והניהול הבכיר משקיעים בין 24% ל־40% מזמן העבודה שלהם בטיפול בקונפליקטים, גישור על מחלוקות וניהול מתחים בין אנשים.
תחשבו על זה רגע.
עד יומיים בשבוע.
לא על אסטרטגיה.
לא על פיתוח אנשים.
לא על צמיחה.
על כיבוי שריפות.
אבל מניסיוני, הם לא מבזבזים את הזמן על הקונפליקט.
הם מבזבזים אותו על קונפליקטים שלא טופלו בזמן.
מחקרים של Harvard Business School מצביעים על כך שלמעלה מ־60% ממקרי העזיבה אינם נובעים מהשכר או מהתפקיד עצמו, אלא ממערכות יחסים מתמשכות עם המנהל או עם עמיתים.
זה מתחבר לאחד המשפטים שאני חוזרת עליו הכי הרבה.
עובדים כמעט אף פעם לא עוזבים ביום שבו הם מתפטרים.
הם עוזבים הרבה קודם.
ביום שבו הפסיקו להרגיש שמקשיבים להם.
ביום שבו הבינו שאין טעם להעלות שוב את אותה נקודה.
ביום שבו הם התייאשו מלנסות להשפיע.
זו בדיוק הסיבה שכמעט אף פעם אני לא שואלת עובד:
"למה עזבת?"
אני שואלת:
"מתי התחלת להתרחק?"
כי שם מתחיל הסיפור.
מחקר של CIPD מצא שבארגונים שבהם אנשים חוששים להציף בעיות, קיימת ירידה של כ־35% בפריון העבודה, בעיקר בגלל ירידה במעורבות, במוטיבציה ובשיתוף הפעולה.
זה מפתיע הרבה מנהלים.
כי מבחוץ הכול נראה רגוע.
אין צעקות.
אין ריבים.
אין תלונות.
אבל דווקא השקט הזה הוא לפעמים הדבר שהכי צריך להדליק נורה אדומה.
כי כשהעובדים מפסיקים לדבר,
הם לא בהכרח הפסיקו להרגיש.
הם פשוט הפסיקו להאמין שמישהו יקשיב.
ולכן מבחינתי, ניהול קונפליקטים הוא לא "עוד מיומנות ניהולית".
זו היכולת לזהות בזמן את מה שמתרחש מתחת לפני השטח, לפני שהוא הופך לשחיקה, לניתוק או לעזיבה.
כי קונפליקט שלא טופל בזמן, כמעט תמיד יעלה לארגון הרבה יותר מהשיחה שמנהל בחר לדחות.
גדי היה בטוח שאלון פשוט עקשן.
אלון היה בטוח שגדי לא סופר אותו.
כבר חודשים שכל ישיבה ביניהם הסתיימה באותו מקום.
ויכוחים.
עקיצות.
שיחות מסדרון.
כל אחד היה בטוח שהבעיה היא האדם שמולו.
המנכ"ל שאל:
"מי מהם הבעיה?"
אבל זו הייתה בדיוק השאלה הלא נכונה.
לא עניין אותי מי צודק.
עניין אותי להבין מה כל אחד מהם היה צריך ולא קיבל.
גדי רצה שיקשיבו לרעיונות שלו.
אלון רצה להגן על הצוות ועל היציבות.
שני אנשים טובים.
שני צרכים שלא קיבלו מקום.
ברגע שהצלחנו לדבר על הצרכים במקום על ההאשמות, הכול השתנה.
לא כי כולם התחילו להסכים.
אלא כי סוף סוף כל אחד הרגיש שרואים אותו.
ופתאום השאלה כבר לא הייתה:
"מי צודק?"
אלא:
"איך אנחנו מצליחים גם לשמור על היציבות וגם לתת מקום לרעיונות חדשים?"
זו הייתה הפעם הראשונה שהם פתרו את הבעיה האמיתית.
רובנו חושבים שאנחנו מגיבים לקונפליקט.
בפועל, אנחנו מגיבים להרגלים שלנו.
לאופן שבו גדלנו.
לחוויות שצברנו.
ולאמונות שפיתחנו לגבי מהו ניהול נכון.
יש מנהלים שמנסים לשמור על השקט.
יש כאלה שמציפים הכול מיד.
יש כאלה שמחפשים עובדות.
ויש כאלה שעסוקים בעיקר בלשמור על האנשים.
אין סגנון ניהול מושלם.
לכל סגנון יש יתרונות.
ולכל סגנון יש גם מחיר.
יש רק מנהלים שיודעים להתאים את עצמם למציאות, וכאלה שפועלים שוב ושוב מאותו מקום.
גמישות ניהולית מתחילה ברגע שבו אתם מפסיקים להגיב באופן אוטומטי ומתחילים לבחור.
שתי שאלות שמשנות את כל השיחה
לפני שאתם מנסים לפתור את הקונפליקט הבא, עצרו לרגע ושאלו שתי שאלות אחרות:
איזה צורך לא קיבל כאן מענה?
ו…
מה אנחנו רוצים שיקרה בפעם הבאה?
ברוב המקרים, שתי השאלות האלה ישנו את כיוון השיחה הרבה יותר מכל ניסיון לשכנע, להכריע או להוכיח מי צודק.
קונפליקט הוא לא סימן שנכשלתם כמנהלים.
לפעמים הוא דווקא סימן שיש בארגון אנשים שאכפת להם.
אנשים שחושבים אחרת.
שרוצים להשפיע.
השאלה היא לא אם יהיו קונפליקטים.
השאלה היא מה תבחרו לעשות כשהם יופיעו.
אפשר להשתיק אותם.
אפשר להכריע מי צודק.
ואפשר גם לעצור לרגע ולשאול:
מה הקונפליקט הזה מנסה לספר לנו?
כי כמעט תמיד,
מתחת לוויכוח מסתתר צורך.
ומתחת להתנהגות…
מסתתר אדם.
ברגע שמנהל מצליח לראות את זה,
הוא כבר לא מנהל רק קונפליקטים.
הוא מנהל אנשים.
ב-PRO POINT אנחנו מלווים הנהלות, מנהלים וצוותים בבניית תרבות ניהולית שמחזקת אמון, משפרת תקשורת והופכת מחלוקות להזדמנות ללמידה, שיתוף פעולה וצמיחה.
אם גם אצלכם יש תחושה שהקונפליקט הגלוי הוא רק סימפטום למשהו עמוק יותר, אשמח לחשוב יחד איך אפשר לנהל אותו אחרת.
השאירו פרטים או קבעו שיחת היכרות ונחשוב יחד איך הופכים את הקונפליקט הבא בארגון שלכם לנקודת מפנה.
קורסים אונליין
